Organisaties die willen overleven moeten transformeren en mensen maken de organisatie. Het zijn twee feiten die vrijwel niemand betwist, maar slechts weinigen trekken de conclusie die eruit volgt: wie zijn organisatie wil transformeren moet beginnen bij de mensen. Een gesprek met Petra Groot in vier delen. Deel 1: Ontwaken.
Wereldwijd werden bedrijven overrompeld door het coronavirus. Waar de financiële crisis werd veroorzaakt door bedrijven zelf, konden ze deze crisis toch onmogelijk zien aankomen. Of toch wel? “Natuurlijk wist ik ook niet dat dit nu zou gebeuren, maar dát er weer een crisis aan zou komen was onvermijdelijk. Dat bedrijven daar geen rekening mee houden is op z’n minst zeer opmerkelijk. Een interview van People Changes Rogier Offerhaus door Consultancy.nl.
De Integratiefase is de fase waarin veel organisaties het minste doen. Na de eerste successen verslapt de aandacht en gaat de energie weer naar een ander project. Maar de integratiefase is juist essentieel in een duurzame transformatie, want die gaat over de vraag: hoe blijven we hier? Je hebt een team naar een bepaald niveau gebracht, hoe veranker je dat?
De Integratiefase is het spel om continu de vraag te stellen: wat hebben we geleerd en hoe verankeren we dat in de organisatie zodat de toekomstige generaties ervan kunnen profiteren?
In deze serie van vier artikelen behandelt Daan Noordeloos de vier I’s – Inzicht, Inspiratie, Implementatie en Integratie – vanuit het perspectief van een interne transformatiemanager, ondersteund door People Change.
Het vorige artikel beschreef de Inspiratiefase. Inzicht is denken en inspiratie is voelen, maar in de Implementatiefase ga je dingen doen.
“Waar staan we nu in deze transformatie? Hoe kunnen we hier het beste mee om gaan?” Het is een vraag die we vaak van onze klanten krijgen, net zoals de wereldleiders zich dat nu afvragen bij de transformatie die het coronavirus hen dwingt te maken.
In de Inspiratiefase koppelen we de vragen over missie, visie, waarden, gedrag en succesfactoren aan de organisatiecomponenten. Zoals: wat betekent leiderschap? Wat betekent dat voor onze processen en middelen? En vooral: wat betekent dat voor het ontwikkelen van de mensen en hoe maken we dat inzichtelijk? Daar komt één plan uit dat de totale ambitie van de organisatie beschrijft.
Een grote organisatie wordt geconfronteerd met grote veranderingen in de buitenwereld, zoals digitalisering, de verdwijning van verkoopkantoren en prijsconcurrentie boven concurrentie op onderscheidend vermogen.
Als je meteen begint met de vraag ‘waar gaan we naartoe?’ ga je op reis voordat je weet waar je nu staat. Vaak denkt men dat wel te weten, maar dat is een onterechte aanname. Als je niet weet waar je bent, weet je ook niet welke richting je uit moet om op je bestemming te komen.
Als je de transformatie bij de Belastingdienst bijvoorbeeld wilt aanpakken moet je allereerst inzicht hebben in de huidige cultuur. Dat betekent dat je die moet kunnen meten en dat je er met elkaar over moet kunnen praten in objectieve termen. Hoe doe je dat?
Hoe kun je je producten, diensten en gehele organisatie duurzaam organiseren? Jeroen Smit schreef het boek Het grote gevecht over de Nederlander Paul Polman, oud-ceo van Unilever. Polman lukte het niet om die duurzame transformatie te creëren. Hoe kwam dat en hoe dan wel?
In een echte transformatie laat je het oude waardesysteem los met je oude overtuigingen. Daardoor ontstaat er ruimte waarin er iets nieuws kan ontstaan, wat meer in de richting zit van wie je eigenlijk wilt zijn.
Gebruik je onze site, dan ga je akkoord met het gebruik van cookies. meer informatie
De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies' om je een goede surfervaring te geven. Als je onze website blijft gebruiken zonder het wijzigen van je cookie-instellingen of je klikt op "Accepteren" hieronder, ben je akkoord met deze instellingen.