Inzicht in cultuur

Inzicht, Inspiratie, Implementatie en Integratie

People Change werkt met de vier I’s: Inzicht, Inspiratie, Implementatie en Integratie.

Veel verandermodellen baseren zich op IST en SOLL, maar dat zijn maar twee van de vier onderdelen van een succesvolle verandering, onafhankelijk of het een transformatie, een transitie of een geleidelijke verandering is.

Als je meteen begint met de vraag ‘waar gaan we naartoe?’ ga je op reis voordat je weet waar je nu staat. Vaak denkt men dat wel te weten, maar dat is een onterechte aanname. Als je niet weet waar je bent, weet je ook niet welke richting je uit moet om op je bestemming te komen.

De andere stap die ontbreekt is de laatste stap: Integratie. Een verandering is niet klaar als alle mensen het programma op hun computer hebben staan en de training hebben gevolgd. De Integratiefase is de bestendiging van het nieuwe gedrag. Zonder integratie gaan mensen gewoon weer verder met waar ze daarvoor al  mee bezig waren.

 

Die twee aanvullende stappen zijn essentieel in elk veranderproces voor duurzame gedragsverandering, teamverandering en organisatieverandering. In de komende vier artikelen behandelt Daan Noordeloos deze vier I’s vanuit het perspectief van een interne transformatiemanager, ondersteund door People Change.  

 

Organisatie Transformatie programma – Inzichtsfase

Een grote organisatie wordt geconfronteerd met grote veranderingen in de buitenwereld, zoals digitalisering, veranderende wetgeving en prijsconcurrentie boven concurrentie op onderscheidend vermogen.

Met ons transformatieprogramma willen we bereiken dat medewerkers zichzelf ontwikkelen, zodat de organisatie kan omgaan met die veranderende buitenwereld. Het programma is belegd bij een Kernteam (KT), waarvan Daan de begeleider was.

 

Voorbeeldgedrag

In het KT zitten mensen op basis van hun expertise en die affiniteit hebben met het onderwerp organisatieontwikkeling en ook impact kunnen maken in de organisatie. Die impact hebben zij vanwege hun hiërarchische positie, de afdeling die ze vertegenwoordigen, hun inhoudelijke kennis of hun ervaring in arbeidsjaren. De CEO en COO zitten daar bij en doordat zij echt betrokken zijn en voorbeeldgedrag vertonen, geeft dat positieve energie aan het programma.

 

Waar staan we nu?

Een transformatie begint niet met meer agile zijn, meer resultaatgericht of meer empowerd zijn. De eerste vraag van de transformatie is: waar staan we nu? Dat is de Inzichtfase.

Op die vraag komen echter antwoorden vanuit het vocabulaire dat mensen gewend zijn: structuur en strategie. Structuur en strategie zijn wel belangrijk, maar de transformatie gaat veel meer over gedrag.

 

Gedrag

Sommige dingen implementeren mensen heel goed en andere dingen vinden ze moeilijk. Waarom is dat? Dat zit in de cultuur, maar daar bestond nog geen taal voor. Bovendien vinden mensen cultuur al snel vaag en wollig. Om het concreet te maken zijn we met de People Change Scan aan de slag gegaan. Daarmee kregen we bovendien een taal om concreet over cultuur te praten.

 

Inzicht in de mensen

Het eerste inzicht van de scan is dat een aantal veronderstellingen niet juist bleken te zijn. Persoonlijk dacht ik bijvoorbeeld dat de managers in deze organisatie heel blauwe, gestructureerde mensen zijn, die het liefst de hele dag controleren. Maar in de praktijk en uit de People Change Scan bleek dat er twee waardensystemen in het managementteam aanwezig waren. Aan de ene kant hadden we te maken met een heel groene, mensgerichte club. Aan de andere kant was er in ditzelfde managementteam ook sprake van een groep rode, meer directieve en sturende managers. Dat gaf in de praktijk de nodige spanning en heeft behoorlijk wat implicaties voor de aanpak.

We ontdekten dat er verschillende behoeften bestaan: sommige mensen willen meer taak- en resultaatgericht aangestuurd worden, anderen willen meer coaching. Er bleek bovendien meer behoefte aan het creëren van vertrouwen, dan aan processen en structuur.

Dat zijn allemaal inzichten die de keuze bepalen waar we naartoe gaan en hoe we de organisatie gaan ontwikkelen. Eerst bepalen we wat logisch haalbaar is en wat mensen van nature in zich hebben. Dan kiezen we een structuur die daarop aansluit in balans met wat het bedrijf van hen verlangt.

 

Inzicht proces

De People Change Scan leverde bovendien een inzicht in ons proces. De organisatie geloofde nog steeds dat ze iedereen moest betrekken. Al gauw bleek dat het verandertraject gewoon niet van de grond komt als je met iedereen tegelijk begint. Ze moesten zelf dat inzicht ervaren. Een van de succesfactoren van het transformatieprogramma is werken met mensen vóór de kar, die er volledig voor gaan.

 

Inzicht organisatie: bewust incompetent

Een organisatieontwikkeling vergt dat mensen hun oude gedrag doorbreken. Dat ontstaat als ze bewust incompetent worden. Dat is een pijnlijk proces en het raakt hun zelfvertrouwen.

Sommige mensen hebben de neiging alles zelf te willen ontdekken. Een ander kan vooraf wel zeggen hoe het moet, maar hoe het precies werkt moeten ze kennelijk toch eerst ervaren. De mensen in de organisatie dachten in het begin bijvoorbeeld dat ze de transformatie wel even naast hun vaste werk konden doen. Er moesten mensen echt vastlopen, voordat ze openstonden voor de suggestie om hun agenda echt vrij te maken.

 

Afstandelijke betrokkenheid

Een heel hardnekkig patroon in een groene cultuur is dat mensen elkaar graag helpen. Maar zoals een chirurg niet haar eigen kind kan opereren, moet elke deelnemer boven de materie staan om echt te helpen. Als iemand het dus lastig vindt om tijd te reserveren, kun je zeggen ‘dat moet je echt doen’, maar het werkt beter als je die collega even in de val laat lopen en haar er zelf achter laat komen.

Omdat ze zelf het proces wilden leren, begeleidden mensen van de organisatie het proces. Zij moesten bijvoorbeeld leren om met afstandelijke betrokkenheid te coachen, zodat de deelnemers de ruimte hadden om hun eigen leercurve te maken.

 

Wat doe je met collega’s buiten het project?

Daarnaast zijn er collega’s, die er niet bij betrokken zijn maar er wel van horen. Die zien dat er wat gebeurt en zij vormen zich een mening. Maar de collega’s moeten de deelnemers juist ruimte voor hun ontwikkeling bieden.

Als een manager bijvoorbeeld ziet dat er iets in zijn afdeling gebeurt met de deelnemers aan het programma buiten zijn invloedssfeer, creëert dat onrust. Het is dan de taak van de programmamanager om met die manager koffie te gaan drinken en hem gerust te stellen en het vertrouwen te creëren dat het goed gaat. Zo neemt de programmamanager door verbinding te maken de onrust weg, zodat de deelnemers het proces goed kunnen doorlopen.

 

Meedoen of niet

In de Inzichtfase is het ten slotte heel belangrijk om intern af te spreken wat het programma van de deelnemers verwacht. Het is een intensief proces om serieus bezig te zijn met je ontwikkeling. Wij geloven erin dat als je het goed doet, het uiteindelijk wat oplevert voor jezelf en voor het bedrijf. Dus je doet in het programma mee en dan bepaal je ook mee – of niet.

 

Wereldbeeld

In de Inzichtfase leer je wat het waardesysteem is van de mensen in de organisatie. Vaak heeft een kleine groep in de organisatie een beeld van waar het naartoe zou moeten, dat zijn de geel-groene mensen. Met de People Change Scan komen we met die mensen in contact en met hen gaan we de Inspiratiefase in. Volgende maand daarover meer.