Overwin in het tijdperk van Transformatie

 

 

Even een paar clichés uit organisatieland:

1. Verandering is de enige constante.
2. Data is het nieuwe goud.
3. 70% van de transformaties mislukt.
4. Wie niet transformeert sterft uit.

Het zijn nauwelijks te ontkennen feiten waarmee we voortdurend om de oren worden geslagen. Managers luisteren dan ook steeds beter: digitale transformaties zijn eerder regel dan uitzondering en er wordt massaal ingezet op data analytics, zodat kan worden gestuurd op harde cijfers in plaats van onderbuikgevoelens.

Maar waarom is het derde cliché dan nog altijd waar? – waarom blijven transformaties mislukken? Zeker gezien het vierde cliché – wie niet transformeert sterft uit – is bedrijven er toch alles aan gelegen dat ze wél succesvol transformeren? En als er wordt gestuurd op harde cijfers, waarom lukt het dan toch niet om de doelstellingen van de transformatie te behalen?

Ontdek en ontketen de veranderkracht die al in je organisatie aanwezig is

Het antwoord is simpel: de clichés mogen inmiddels zijn geland, ze worden nog altijd onvoldoende in samenhang met elkaar gezien. Je kunt de meest geavanceerde data analytics tools inzetten om de huidige stand van zaken minutieus in beeld te brengen, maar als je voortdurend moet transformeren is dat niet langer toereikend: wat je nodig hebt is een middel om de transformatie zelf meetbaar te maken.

Dit is waarvoor de People Change Scan is ontwikkeld. Het is de enige scan die tot in detail de veranderkracht van een organisatie in kaart brengt. Hij laat zien hoeveel verandering een organisatie aankan, welke veranderstijl het beste kan worden toegepast en wie binnen de organisatie het meest geschikt zijn om de verandering te leiden.

 

Drie soorten verandering

Globaal gezien kun je binnen organisaties drie soorten verandering onderscheiden. Ten eerste geleidelijke verandering. Hierbij wordt stap voor stap gewerkt aan het verbeteren van de huidige gang van zaken. Denk aan het verhogen van de verkoop of het wegnemen van alledaagse knelpunten in het werkproces.

Ten tweede transitionele verandering. Hierbij wordt de huidige manier van werken vervangen door iets nieuws. Het doel is voorafgaand aan de verandering al wel helemaal duidelijk. Voorbeelden zijn een reorganisatie of de implementatie van een nieuw IT-systeem.

Ten slotte is er de transformatie. Het is deze vorm van verandering die de meeste angst inboezemt. Waarom? Het is de meest radicale van de drie. Aan het begin weet je nooit precies waar je gaat uitkomen. Je start wel met een globale doelstelling, maar zult pas gaandeweg ontdekken op welke manier die gestalte krijgt.

Wat je wél weet, is dat de nieuwe toestand waarin je terechtkomt zo anders zal zijn dan de oude dat de mensen en cultuur zullen moeten meeveranderen. De weg naar die nieuwe toestand gaat gepaard met onzekerheid, chaos en zelfs verval. De transformatie is nodig omdat het oude niet meer werkt, maar dat maakt de weg naar het nieuwe des te uitdagender. Denk aan het overstappen op een volledig nieuw businessmodel of de ontwikkeling van een innovatief product.

 

De oneindige zeilrace

Het probleem voor organisaties is – je raadt het al – dat we leven in het tijdperk van transformatie. Bedrijven moeten blijven transformeren omdat businessmodellen vandaag de dag een uiterst beperkte houdbaarheidsdatum hebben. Waar bedrijven dertig jaar geleden een hele fabriek moesten verbouwen voor de volgende grote stap voorwaarts, zijn innovaties nu virtueel: er wordt een code geschreven en er is weer een compleet nieuw product.

Het verschil tussen een transitionele verandering en de voortdurende transformatie waarmee bedrijven zich tegenwoordig geconfronteerd zien, kan worden vergeleken met het verschil tussen het beklimmen van een berg en het winnen van een zeilrace. De top van een berg bereiken is niet eenvoudig, maar de positie van de top is bekend en zal gedurende de klim niet veranderen. Er ligt een pad naar de top en wie dit blijft volgen zal zijn bestemming bereiken.

Bij een zeilrace is alles anders. Je bevindt je midden op de open zee, die constant in beweging is zodat de boot meebeweegt. Je wordt voortgedreven door de wind, die ieder moment kan draaien. Er is geen uitgestippelde route die je kunt volgen. Je plot een koers, maar doordat alles voortdurend verandert moet je die keer op keer blijven aanpassen. Te midden van deze omstandigheden ben je ook nog in een race verwikkeld: je moet je tegenstanders zien voor te blijven.

Het is deze zeilrace waarin bedrijven het vandaag de dag tegen elkaar opnemen. Ze bewegen zich binnen een stormachtig bedrijfslandschap waarin ze voortdurend moeten kunnen bijsturen. Het is niet voor niets dat agility – oftewel wendbaarheid – tegenwoordig zo’n belangrijk thema is. In zekere zin is de situatie van bedrijven zelfs nog hachelijker dan die van de wedstrijdzeiler. Want waar zijn race eindigt in veilige haven, gaat die van bedrijven eeuwig door.

 

Van angst tot potentieel, van obstakel tot kracht

In deze eeuwige race proberen veel bedrijven niet eens meer te winnen. Ze zijn al tevreden zolang ze mogen meedoen – ze worstelen om te overleven. Maar is overleven waar je iedere dag je bed voor uitkomt? Transformatie wordt inmiddels zo gevreesd dat de lat wel heel laag is komen te liggen: ondernemers die ooit de wereld zouden veroveren nemen er nu genoegen mee als hun bedrijf over een jaar nog bestaat.

Transformatie is iets geworden om bij te benen. Je zou bijna vergeten dat het ooit werd gezien als iets positiefs – als een potentieel waarmee je de wereld een klein beetje kunt herscheppen volgens jouw visie. De People Change Scan helpt organisaties bij het hervinden van dit potentieel. Zodat transformatie niet langer iets is om te vrezen, maar juist de kracht die je organisatie voortdrijft.

Daarbij richt de scan zich op het meest waardevolle kapitaal van iedere organisatie: de mensen. Zodra het om transformatie gaat, worden zij echter ineens beschouwd als het grootste obstakel. Bijna iedere manager zal je vertellen dat het meekrijgen van de medewerkers het voornaamste probleem is binnen een verandertraject.

Dit is misschien waar binnen de huidige manier waarop deze managers hun transformaties aanvliegen. Een betere voorstelling van zaken is echter dat de manier waarop zij hun transformaties aanvliegen zelf het probleem is. Anders gezegd: het meekrijgen van de mensen is vooral lastig omdat managers ondoordacht beginnen aan de transformatie. Want hoe verwonderlijk is het nou werkelijk dat die massaal mislukken als organisaties geen idee hebben van hun veranderkracht?

People Change gelooft dat medewerkers juist de drijvende kracht kunnen zijn achter iedere transformatie, mits ze daartoe in staat worden gesteld. Doorgaans weten mensen echter niet goed van zichzelf hoe ze omgaan met grote veranderingen. Daarom is het zo belangrijk om dat eerst helder in kaart te brengen.

 

Maak verandering duidelijk en meetbaar

Dat is precies wat de People Change Scan doet. Medewerkers beantwoorden in 20 à 30 minuten 40 vragen. Op basis daarvan vertelt de scan tot in detail hoe zij én de organisatie als geheel tegenover verandering staan.

De scan geeft rekenschap aan het feit dat iedereen anders is, en haar of zijn eigen kwaliteit kan inbrengen in de organisatie én de transformatie daarvan. Om een volledig beeld te krijgen meet de scan verschillende dimensies van iemands veranderpotentieel.

Ten eerste de verandervoorkeur: heb je een voorkeur voor professionele groei, of meer voor persoonlijke ontwikkeling? Ten tweede de mentale flexibiliteit: welke hersenhelft is dominant, je rationele linkerhersenhelft of je creatieve rechterhersenhelft? Ten derde de groeicurve: hoe ga je om met de verschillende stadia van een veranderproces?

Op basis van deze parameters wordt vervolgens een totaalbeeld samengesteld, waaruit naar voren komt hoe iemand zichzelf het beste kan transformeren: welke veranderaanpak ligt iemand het beste?

Door de veranderresultaten van de individuele medewerkers te combineren, creëert de scan in de volgende stap dit inzicht bovendien ook op team- en organisatieniveau: welke verandereigenschappen zijn dominant binnen de teams en de organisatie? Zodra dit duidelijk is wordt het heel makkelijk om het juiste veranderpad te kiezen.

 

Weten waar je begint

Op die manier weet je precies waar je staat voordat je aan de transformatie begint. Op basis daarvan kan vervolgens een veranderplan worden opgesteld dat aansluit op de huidige organisatie en het potentieel dat daarin besloten ligt.

Zo kan uit de scan het inzicht naar voren komen dat het doel dat je voor ogen had veel te hoog gegrepen is: je kunt niet van een door en door bureaucratische organisatie verwachten dat ze ineens zelfsturend wordt. Aan de hand van de uitkomsten van de scan kan een nieuw realistischer doel worden geformuleerd. Mogelijk ligt een meer resultaatgerichte organisatie bijvoorbeeld wel binnen handbereik.

Bovendien vertelt de scan niet alleen welk doel voor jou of jouw organisatie haalbaar is, maar ook wat de beste manier is om er te komen. Hij laat zien welke veranderstijl – stap voor stap, transitioneel of transformerend – de meeste kans van slagen heeft én welke medewerkers het beste een leidende rol kunnen nemen in de verandering.

Het inzichtelijk maken van het veranderpotentieel van de organisatie is zo’n logische eerste stap dat het moeilijk voor te stellen is dat de meeste verandertrajecten hem overslaan. Er wordt gewoon begonnen zonder te weten of en hoe het doel bereikbaar is. Vervolgens wordt een jaar later geklaagd dat de resultaten zo tegenvallen.

 

Van het bestaande naar het nieuwe

De valkuil waar ze intrappen moge inmiddels duidelijk zijn: organisaties weten wel dat transformatie het nieuwe normaal is, maar handelen er niet naar. Ze passen de geijkte methodes toe op iets fundamenteel nieuws.

Dit komt misschien nog het duidelijkst naar voren in de manier waarop de transformatie wordt geleid. Omdat de managers nu eenmaal de organisatie aansturen, krijgen ze automatisch ook de leiding over het verandertraject. Maar managers richten zich traditioneel juist op het beheer van het bestaande, niet op het creëren van iets nieuws. Dat je goed bent in het draaiende houden van de winkel wil helemaal niet zeggen dat je ook goed bent in het leidinggeven aan een transformatie.

Hoe anders is het wanneer je van tevoren meet welke medewerkers daar wel het meest geschikt voor zijn? Dan sta je al op voorsprong voordat je bent begonnen. Als je daarnaast ook nog eens hebt vastgesteld of het veranderdoel haalbaar is en welke veranderstijl het beste past bij jouw organisatie, is die oneindige zeilrace ineens niet meer zo angstaanjagend.

 

Wegbereiders

Natuurlijk, de voortdurende transformatie waar de organisatie van de 21^e-eeuw voor staat blijft uitdagend. Velen zal het zelfs in de oren klinken als een onmogelijke opgave – niet iedereen is weggelegd voor een oneindige zeilrace.

Het mooie is dat dit ook niet hoeft. Dat is juist het punt van de People Change Scan: daarmee identificeer je die mensen binnen je organisatie die wél zin hebben in de uitdaging – die wel in de zeilboot willen stappen én over de vaardigheden beschikken om de race te winnen.

Dat betekent níet dat de rest voorgoed achterblijft – dat nieuwe businessmodel of product moet uiteindelijk natuurlijk wel door de hele organisatie worden gedragen. Voordat de overige medewerkers naar de nieuwe situatie bewegen is het pad daarnaartoe echter al uitgestippeld door de pioniers.

Daarmee is de transformatie voor de groep volgers in feite een transitionele verandering geworden: het einddoel én de route liggen vast. En terwijl zij aankomen bij dat einddoel, begint de groep pioniers alweer aan de volgende transformatie. Want het cliché is nog altijd waar: verandering is de enige constante. Maar voor organisaties die hun veranderkracht kennen is dat niet langer een probleem, het is een gegeven dat ze in hun voordeel gebruiken.