Transformatie Unilever: succes of mislukking?

Hoe kun je je producten, diensten en gehele organisatie duurzaam organiseren? Wij krijgen deze vraag vaak van onze klanten. Zij weten dat het niet genoeg is om alleen de strategie of de organisatiestructuur te veranderen. Ze begrijpen dat je met de bestaande cultuur te maken krijgt als je een nieuwe waarde als duurzaamheid wilt gaan gebruiken, implementeren en realiseren. De mensen zullen hierop reageren en niet allemaal positief. Als je hen niet goed betrekt creëer jij je eigen weerstand. In Nederland hebben de boeren en bouwers de afgelopen tijd flink gestaakt tegen de nieuwe maatregelen om naar een duurzame landbouw en economie te komen. Hoe dan wel?

Het grote gevecht voor duurzaamheid

Jeroen Smit schreef het boek Het grote gevecht over de Nederlander Paul Polman, oud-CEO van Unilever. De jonge Polman wil graag dominee worden, maar gaat toch bedrijfseconomie studeren. Na zijn studie gaat hij bij het Amerikaanse resultaatgerichte bedrijf Procter & Gamble werken, op de financiële afdeling, vervolgens op de marketingafdeling en maakt in Europa snel carrière. Hij wil graag CEO worden maar het bedrijf kiest en andere Nederlander. Teleurgesteld verlaat hij het bedrijf en komt bij de Zwitserse concurrent, Nestlé, als CFO met het uitzicht om daar CEO te kunnen worden. Wanneer de CEO vertrekt, kiest Nestlé echter niet voor hem maar voor een ander. Polman verlaat ook dit bedrijf en wordt voor de CEO-functie gevraagd bij Unilever, die hij accepteert.

Unilever is op het moment dat Polman aantreedt succesvol, maar mist een krachtige groeistrategie. Hij ontdekt in zijn onderzoek naar de wortels van Unilever dat de Engelse oprichter, William Lever, met zijn zeep gericht was op het verbeteren van de hygiënische levensomstandigheden van de Engelse bevolking. Dit inspireert Polman. Hij wil met Unilever laten zien dat het mogelijk is om geld te verdienen door het goede te doen. Hij formuleert dan zijn ambitie: een verdubbeling van de omzet in tien jaar tijd en een halvering van de CO₂-uitstoot middels het ‘Unilever Sustainable Living Plan’.

Unilever, geschiedenis en achtergrond

Unilever is een oud succesvol bedrijf dat in 1930 is ontstaan uit de fusie van de Britse zeepfabrikant Lever Brothers en de Nederlandse Margarine Unie. Beide producten hebben palmolie als grondstof en worden beide aan consumenten met veel marketing in winkels en supermarkten over de hele wereld verkocht.

Door de Brits-Nederlandse fusie heeft Unilever tot 2005, vier jaar voor Polmans aantreden, steeds twee leiders, twee aandeelhoudersgroepen en staat genoteerd op twee beurzen. Bij een goede samenwerking profiteren beide delen van het bedrijf daarmee van elkaars kennis en contacten in de verschillende markten over de hele wereld. Zo heeft de Engelse organisatie goede contacten in hun thuismarkt en Engelstalige landen zoals Amerika en India. De Nederlandse organisatie heeft die contacten in de Europese markt en daarbuiten met Indonesië. Het nadeel is echter dat er veel overleg nodig is voor alle beslissingen, waardoor alles langzamer gaat. Bovendien willen beide onderdelen het voor het zeggen hebben en willen beide dat de besparingen bij de ander worden gerealiseerd. De investeringen voor het ontwikkelen van nieuwe producten en nieuwe fabrieken willen zij natuurlijk graag in hun eigen land hebben. Zo is ook de organisatie geoptimaliseerd per land en niet voor de hele wereld. Dit in tegenstelling tot de vorige multinationals waar Polman werkte, die zich op de wereld richten met hun producten en daardoor veel sneller en makkelijker global merken kunnen ontwikkelen.

Polmans transformatieaanpak voor 154.000 medewerkers

Polman begint zijn aantreden met het communiceren van een duidelijk doel: Unilevers omzet moet in tien jaar verdubbelen naar tachtig miljard euro en de CO₂ die het bedrijf uitstoot moet halveren. Verder vindt hij aandeelhouders minder belangrijk dan duurzaamheid en focust zich dus op de verduurzaming van het bedrijf. Hij wil investeren in de mensen en de merken. Om de omzet te laten groeien richt hij zich op de opkomende markten zoals India, China en Indonesië en wil hij ook global producten hebben met meer dan één miljard omzet.

Om de cultuuromslag naar duurzaamheid te realiseren nodigt Polman de top-honderd van Unilever uit op een persoonlijk Purpose Leadership programma, geleid door een externe consultant. In vier dagen moeten zij weten wat hun purpose, hun roeping, in het leven is. De meeste Unilever-leiders vinden dit niet makkelijk en moeten tot de bodem gaan. Zij moeten het waarom van hun leven bepalen, terwijl ze op hun werk de hele dag afgerekend worden om de afgesproken resultaten te halen. Ze krijgen nog wel een tweede training over mensen coachen en een derde training over samenwerken, waarbij er ook weer een sterke focus is op resultaten realiseren.

Op kantoor moeten ze nu hun persoonlijke purpose gaan integreren in het Unilever businessmodel. Zij moeten een voorbeeld zijn van ‘Doing Well by Doing Good’. Niet iedereen vindt dit even makkelijk. Ze moeten ook een verslag naar Polman sturen, die ze allemaal persoonlijk leest en iedereen feedback geeft. Polman gebruikt deze informatie ook om hen op plekken in de wereldwijde Unileverorganisatie te zetten die hij goed voor hen vindt. Zo mag de huidige CEO Jope van Schotland naar China verhuizen, omdat dit goed voor hem zou zijn. Over zijn eigen rol zegt hij: “De grootste uitdaging is het onderhouden van mijn nederigheid.”

Polman communiceert veel extern over zijn boodschap van duurzaamheid en maakt nieuwe verbindingen met organisaties buiten Unilever, zoals de United Nations en ngo’s. Hier krijgt hij veel energie van. Hij geeft graag talloze lezingen, presentaties en denkt mee met duurzaamheidsvraagstukken. Op een gegeven moment communiceert hij zelfs dat Unilever de grootste ngo van de wereld is. Binnen Unilever verbazen mensen zich over deze uitspraak, maar zo lang de financiële resultaten goed zijn stopt niemand hem.

Vijandig overnamebod van financieel korte termijn gedreven aandeelhouders

Polman weet de omzet in de eerste jaren aanzienlijk te verhogen, mede door veel te investeren en fabrieken te openen in de opkomende markten van India, China en Indonesië. Maar na een paar jaar groeit de omzet niet meer en stopt rond de vijftig miljard euro. Begin 2017 doet Heinz Kraft een vijandig overnamebod. Polman kan het bod afslaan, maar Unilever wordt nu gedwongen veel meer geld uit te keren aan de aandeelhouders. De aandeelhouders hebben het daarmee toch gewonnen van de duurzaamheid en staan weer op nummer één.

Om de winsten op orde te houden, moeten de leveranciers ook hun steentje bijdragen: zij worden gedwongen om tien procent van hun prijs af te halen. De leveranciers van palmolie en thee zijn kleine boeren. Met deze korting raakt hij hen niet alleen in hun levensonderhoud, maar ook in alles wat ze nog zouden kunnen bijdragen aan de duurzaamheidsdoelstellingen van Unilever. Na tien jaar CEO te zijn geweest, verlaat Polman Unilever. Het bedrijf is qua omzet enorm gegroeid, maar heeft niet al zijn duurzaamheidsdoelen gehaald. Zijn poging om de uitstoot van broeikasgassen en de water-voetafdruk te halveren is niet geslaagd – de voetafdruk van Unilever per consumentengebruik is zelfs enigszins toegenomen.

Heeft Polman Unilever nu succesvol getransformeerd?

Transformatielessen van Polmans aanpak

Een paar maanden na zijn aftreden als CEO geeft Polman in het boek van Jeroen Smit een aantal observaties over zijn aanpak:

Ik heb te weinig naar de mensen om mij heen geluisterd.
Ik heb te weinig een echt team gemaakt van mijn Executive Leadership Team.
Ik heb een duidelijke top-down veranderaanpak gebruikt, maar hoeveel mensen heb ik daarbij kunnen bereiken?
Ik ben heel veel buiten het bedrijf gaan communiceren om duurzaamheid bekend te maken, maar wat heb ik daar nu echt mee bereikt?
Ik werk graag tachtig tot honderd uur per week, maar niet iedereen wil of kan dit.
Ik had mijn managers meer kunnen begeleiden om succesvoller te worden.
Ik liep vijf tot tien jaar als pionier vooruit op de rest.
De financiële markten en aandeelhouders zijn niet veranderd.

Hoe creëer je een duurzame transformatie?

“Een slecht leider wordt door het volk veracht. Een goed leider wordt door het volk geprezen. Een groot leider is iemand waarbij het volk zegt: we hebben het zelf gedaan.” Lao Zi

Zoals de Chinese filosoof Lao Zi al aangaf: je kunt veel beter de mensen het zelf laten doen en ze daarbij begeleiden, zodat ze het ook echt zelf kunnen doen. Polman heeft heel hard zelf gewerkt, maar hoeveel mensen binnen Unilever heeft hij echt kunnen bereiken? Hoeveel Unilever-mensen zijn nu dagelijks bezig met duurzaamheid? Hij bracht meer zijn boodschap buiten Unilever dan dat hij zijn aandacht, kennis en passie richtte op de mensen in zijn organisatie. Dat laatste had hen kunnen helpen om zelf hun eigen duurzaamheidsverhaal te ontwikkelen en realiseren.

Hij had een vrijwillig duurzaamheidsprogramma kunnen beginnen waarbij alle Unilever-medewerkers zelf vanuit hun interne overtuiging, geloof, missie of purpose hun eigen duurzaamheid en die van Unilever mochten invullen en realiseren, in bijvoorbeeld een uur tot een dag per week. Daarbij had hij ze kunnen stimuleren om hun persoonlijke en organisatorische duurzaamheidsacties en -verhalen met iedereen te communiceren. Dan had hij niet alleen in zijn gevecht gestaan, maar met een heel grote groep Unilever-duurzaamheidsvrijwilligers. Dan had hij een interne beweging op gang gebracht bij Unilever die veel meer kracht, succes en duurzaamheid bij Unilever had kunnen brengen dan één man in zijn eentje kan realiseren, ook al is hij de CEO.